In der sich ständig wandelnden Geschäftswelt ist eine funktionierende Führungskultur entscheidend für den Erfolg eines jeden Unternehmens. Dabei spielen nicht nur einzelne Führungskräfte eine Schlüsselrolle. Ebenso wichtig ist die Frage, wie gut das Zusammenspiel von Führung im Unternehmen funktioniert.
So muss in einer Fußballmannschaft jeder einzelne Spieler gewisse Fertigkeiten im Umgang mit dem Ball entwickeln. Gleichzeitig hängt der Erfolg aber nicht allein von den individuellen Fähigkeiten der Spieler ab, sondern vor allem davon, ob die Mannschaft gelernt hat, im laufenden Spiel blitzschnell auf unerwartete Ereignisse zu reagieren und ihr Zusammenspiel anzupassen.
Übertragen auf Unternehmen bedeutet dies, dass Führung als organisationale Fähigkeit ständig reflektiert, geübt und weiterentwickelt werden muss. Als interne PE- oder OE-Beratung sollte man sich deshalb die Frage stellen: Wie gut gelingt es Führungskräften unserem Unternehmen, aktuelle Entwicklungen sowohl im Markt als auch innerhalb des Unternehmens zu beobachten und zu reflektieren? Schafft es Führung, aus dieser Analyse heraus tragfähige Entscheidungen zu treffen? Und werden diese Entscheidungen auch erfolgreich von der Organisation umgesetzt?
Die Analyse der eigenen organisationalen Führung kann dann genutzt werden, um Schwachstellen zu identifizieren und Interventionen zu planen, die die Führungskultur stärken.
Zu berücksichtigen ist dabei, dass sich Kultur immer nur indirekt beeinflussen lässt. Welche Interventionen am Ende eine gewünschte Veränderung entfalten, lässt sich daher nicht zweifelsfrei vorhersagen. Daher ist ein iteratives Vorgehen angesagt, bei dem schrittweise vorgegangen wird und der Erfolge beziehungsweise Misserfolg einer jeden Maßnahme ausgewertet wird. Es empfiehlt sich, Führungskräfte in diese Reflexion miteinzubeziehen. Auf diese Weise lernt die Organisation die Besonderheiten ihrer Kultur besser kennen und entwickelt ein Gespür für die geeigneten Hebel, mit denen sich (kulturelle) Veränderungen im eigenen Unternehmen anstoßen lassen.
Welche Ansätze zur Stärkung der Führungskultur haben sich in der Praxis bewährt? Ein paar Beispiele haben wir in unserer Vortragsreihe kürzlich vorgestellt:
- Arbeiten mit organischen Führungsteams: Bei jeder geplanten PE-Maßnahme sollte zuerst die Frage geklärt werden: Geht es um die Entwicklung individueller Kompetenzen? Oder geht es um die Verbesserung des Zusammenspiels innerhalb eines Führungsteams? Während im ersten Fall Trainings eine sinnvolle Maßnahme sind, sollte im zweiten Fall auf ein anderes Format gesetzt werden. Je nach Situation steht hier beispielsweise die hierarchieübergreifende Auseinandersetzung mit dem eigenen Führungs- und Rollenverständnis, den kulturellen Spielregeln, den Kommunikationsmustern und -formaten im Führungsteam im Fokus.
- Entwicklung von Führungsleitlinien: Entscheidend für den Erfolg sind nicht die Führungsleitlinien selbst, sondern die Art der Auseinandersetzung damit. Das fängt bereits bei der Entwicklung von Führungsleitlinien an. In einem partizipativen Prozess sollten nicht nur Führungskräfte aller Ebenen, sondern auch Mitarbeitende Führung im Unternehmen reflektieren und sich einbringen können. Dadurch wird der Fokus auf das Thema Führung gelenkt, kulturelle Stärken werden bewusst gemacht und Entwicklungsbedarfe identifiziert. Wichtig ist dabei, nicht in Verallgemeinerungen und Vereinfachungen zu verfallen. Führung bewegt sich immer in Spannungsfeldern. So soll beispielsweise einerseits das operative Tagesgeschäft effizient auf Leistung getrimmt werden, anderseits Zeit für Entwicklung der Mitarbeitenden investiert werden. Entscheidungen sollen schnell getroffen werden, Mitarbeitende aber in Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Werden diese Spannungsfelder in der Diskussion um Führungsprinzipien nicht berücksichtigt, so kann bei den Beteiligten leicht der Eindruck entstehen, dass es hier eher um Lippenbekenntnisse geht als um eine echte Auseinandersetzung mit der Realität im Unternehmen.
- Führung im Change: Führung wird in Veränderungsprozessen vor allem dadurch gestärkt, dass sich Führungskräfte verantwortlich für die Umsetzung fühlen und diese Funktion nicht von HR oder Stabsstellen übernommen wird. Zudem sollte der Prozess so gestaltet werden, dass das Unternehmen seine eigene Veränderungsfähigkeit weiterentwickeln kann. Das bedeutet beispielsweise, dass vergangene Muster im Umgang mit Veränderungen reflektiert und Erkenntnisse für die Umsetzung des aktuellen Veränderungsvorhabens gewonnen werden. Was hat früher schon nicht funktioniert, welche Fehler sollten wir nicht wiederholen, wie muss sich Führung neu aufstellen, um den aktuellen Change erfolgreich zu bewältigen? Unter anderem sollte auch ein Bewusstsein dafür geschaffen werden, dass jede Lösung auch wieder neue Probleme generiert. Diese zu antizipieren und bereits für die Umsetzung mitzudenken, ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Führung im Change.
- Durch Entwicklungsprogramme organisationale Führung stärken: Viele Trainingsprogramme zielen auf die Entwicklung individueller Kompetenzen ab, ein wichtiger Fokus der strategischen Personalentwicklung. Besonders wirksam werden Entwicklungsprogramme jedoch dann, wenn sie eine Verbindung zur organisationalen Führung herstellen. Dies kann durch unterschiedliche Maßnahmen und Formate geschehen. Einer der wichtigsten Hebel ist der Einbindung indirekter Zielgruppen. So kann eine aktive Beteiligung von Vorgesetzen und anderen Stakeholdern bis hin zur Geschäftsführung organisationales Lernen fördern, wenn dadurch die hierarchieübergreifende Kommunikation gestärkt und Lernen in beide Richtungen gefördert wird – von oben nach unten und umgekehrt
Beim Thema „Führungskultur“ lohnt es sich also immer, den Blick nicht nur auf „die Führungskräfte“ zu lenken, sondern Führung als organisationale Fähigkeit in den Fokus zu nehmen. Das hat gleichzeitig den positiven Nebeneffekt, dass die üblichen Schuldzuweisungen vermieden und stattdessen Interventionen entwickelt werden können, die eine bessere Chance auf Erfolg versprechen.
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